Het Business Development proces

Bij marktgeörienteerde innovatie gaat het om het hele proces, van idee tot succesvolle ver-marketing – commercialisatie

Het proces van innoveren (innovatieproces) omvat het geheel van menselijke handelingen gericht op vernieuwing. Ongeacht de innovatie oriëntatie (technologisch-, product-, business-, of marktgeörienteerd) of innovatie type (Positionering-, Product-, Process- of Paradigma innovaties), kent het innovatieproces vier fasen die allemaal doorlopen moeten worden

  1. Dromen: gericht op het vinden van gouden ideeën
  2. Denken: uitwerken van het idee tot concept
  3. Durven: testen van de haalbaarheid van het concept
  4. Doen: de uitvoering van de innovatie

Innovatie proces

Binnen het marktgeoriënteerde innovatieproces van dromen, denken, durven en doen, ligt de prominente rol voor Business Development op het ‘denken, durven én doen’ en omvat grofweg de volgende activiteiten:

  1. de voorbereiding van potentiële groeimogelijkheden (kiezen)
  2. de ondersteuning en implementatie van de groeimogelijkheden (ontwikkelen)
  3. het succesvol naar de markt brengen van de innovatie (communiceren)

Business Development omvat echter niet het maken van besluiten over de strategie en de uitvoering van de groeimogelijkheden.

In onderstaande figuur zien we hoe het Business Development proces als onderdeel van het marktgeoriënteerd innovatieproces gepositioneerd is binnen het Cyclisch Business Development Referentie model [CBDR model, J.R. Schütt & A.J. Boelen, 2012]. Merk op dat het Business Development proces voor alle vormen van marktgeorienteerde innovaties hetzelfde is. Alleen de inhoud verschilt per innovatie. Zo zal bij ‘inside-out’ Product innovaties (ook wel: diensten innovaties of service innovations) de inhoud liggen op het succesvol vercommercialiseren van nieuwe of sterk verbeterde product-markt-combinaties . Terwijl bij bijvoorbeeld ‘inside-out’ Proces innovaties (ook wel: business model innovaties of business model innovations) de nadruk ligt op het succesvol lanceren van nieuwe, onderscheidende waarde proposities voor de organisatie. Denk in dit verband aan nieuwe verdienmodellen, financieringsmodelen of business modellen.

CBDR met BDproces

Bij Business Development ligt de nadruk op “Denken, Durven én Doen”

Denken

De Denk-fase kenmerkt een aantal opeenvolgende zoekprocessen. Na het genereren van haalbare ideeën en/of de fase van specificatie en verduidelijking van de klantvraag, worden de behoeften in het voorontwikkelproces oftewel functiecreatieproces door Business Development vertaald in haalbare concepten (functies). Concepten worden uitgewerkt en onderbouwd met omzet– en winstverwachtingen. En ook wordt de maakbaarheid ingeschat. In de vorm van een high level business plan worden ze in een herkenbare vorm gepresenteerd. Een belangrijk onderdeel van het business plan is de business case. In deze fase volstaat het met een advies over het wel of niet investeren op basis van een kosten-baten analyse. Dit staat bekend als het zogenaamde “bierviltje” of “sigarendoosje”. Het opstellen van een business case in een vroegtijdig stadium schept duidelijkheid voor de betrokkenen. Het helpt bij het formuleren van de doelstelling, de analyse van relevante aspecten, brengt structuur aan en biedt een praatstuk voor anderen om op te schieten. Zelfs wanneer het document slechts nog ten dele gereed is. Moeten we hier wel tijd (= geld) in steken om de zaken verder uit te zoeken? Wat willen we eigenlijk precies en willen we allemaal wel hetzelfde?

De besturing in deze fase is gericht op de voorbereiding van potentiële groeimogelijkheden (kiezen) en kenmerkt zich door Strategie Ontwikkeling en Portfolio Management d.w.z. een geheel van programma’s en projecten die gezamenlijk gemanaged worden teneinde een organisatiebrede strategie te realiseren. Bekende innovatie management modellen die hierbij ondersteuning bieden (afhankelijk van het innovatie type):  SWOT analyse, Ansoffs product-marktmatrix, BCG-matrix, Waardedisciplines van Tracey en Wiersema,  MABA-analyse,  Kerncompetentiematrix etc.

Durven

Tijdens de Durf-fase gaat het om draagvlak in de organisatie (commitment en sponsorship) te krijgen om het uitgewerkte concept in de voorgestelde vorm te realiseren. Een uitgewerkt business plan  vormt een goede basis voor de besluitvorming.  In de financiële paragraaf (de business case) zet je de initiële investeringen van tijd en geld uiteen, de operationele kosten en de opbrengsten, ingeschat en uitgezet over een aantal jaren (cash flow). In dit stadium biedt het business plan ook een plan van aanpak voor het project dat dit moet gaan oppakken. Daarnaast spelen de belangen van beslissers. Hoe kun je de beslissers beïnvloeden? Formeel: wie beslist hierover en welke input is vereist? Informeel: wie zijn doorslaggevend in de opinievorming? Hoe kunnen zij met dit project scoren? Hoe kan ik hen gunstig stemmen? Welke beslisser maak ik ambassadeur van het project? Maak in deze fase ook contractafspraken met externe partijen die doorslaggevend zijn voor het slagen van het traject. Denk daarbij aan het betrekken van klanten bij het ontwikkelingsproces of samenwerking met leveranciers of partners.

De besturing in deze fase is gericht op de ondersteuning van de groeimogelijkheden (ontwikkelen) en wordt gekenmerkt door Propositie Ontwikkeling en Programma Management. Een programma is een omvattende inspanning, bestaande uit een aantal initiatieven (projecten en/of activiteiten) met een gemeenschappelijk doel. Dit doel kan slechts worden uitgedrukt in bedrijfsdoelstellingen en wordt verantwoord door middel van een business plan / business case. Bekende samenwerkings modellen die hierbij kunnen worden ingezet zijn de Demand Chain Navigator en  het Cluster radar model.

Doen

De Doen-fase is het realiseren van de innovatie zoals beschreven in het concept en afgesproken met de beslissers. In dit deeltraject is het eind object met al zijn functies vanaf het begin duidelijk omschreven; risico’s zijn te overzien, waardoor de benodigde investering in tijd en geld voorspelbaar en beheersbaar is. Vaak worden prototypen en demo’s getest: werkt het zoals bedoeld? Tegelijkertijd worden marktintroductie, het voortbrengingsproces en eventueel het serviceproces voorbereid. Verder bereidt je de organisatie voor op de veranderingen. Ten slotte informeer je klanten of gebruikers en overtuig je hen van de voordelen. De Doen-fase eindigt vaak bij het moment van marktintroductie; maar soms ook pas nadat het voortbrengingsproces zich enigszins bewezen heeft en een aantal maanden vlekkeloos loopt.

De besturing van de implementatie van de groeimogelijkheden (ontwikkelen) wordt gekenmerkt door Project Management. Een project is een management omgeving die is opgezet met als doel één of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens een gespecificeerde business plan / business case.  Door in een vroegtijdig stadium  Marketing en Verkoop in het Business Development proces te betrekken, vergroot niet alleen de loyaliteit maar ook het uiteindelijk succesvol naar de markt brengen van de innovatie. De besturing van het communiceren ligt daarom nadrukkelijk op Marketing / Commercieel Management en Account Ontwikkeling. Bewezen management modellen die tijdens de Doen-fase kunnen worden ingezet zijn: Quality Function Deployment (QFD), Failure mode and effects analysis (FMEA) en mensmodellen als het Belbin model en het Harvard onderhandelingsmodel.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>