Business Development vanuit een innovatie perspectief

We gaven het al aan: significante verbeteringen en vernieuwingen, kortweg innovatie, is een noodzakelijke voorwaarde voor een gezonde en succesvolle organisatie, op korte en lange termijn.

Bij innovatie denken mensen nog altijd vaak aan uitvindingen en technische verbeteringen. Ten onrechte: innovatie kan ook in bijvoorbeeld management of marketing plaatsvinden. De gevolgen van het op een nieuwe wijze toepassen van een bestaand product kunnen even groot zijn als de gevolgen van de introductie van het product zelf. Zo is de komst van het internet weliswaar een technische innovatie, maar die zonder de ontwikkeling van e-business-strategieën waarschijnlijk minder succesvol zou zijn geweest. Merk in dit kader op dat innovaties anders zijn dan uitvindingen. Een ontdekking die nooit uit het laboratorium komt, blijft een uitvinding. Pas als een ontdekking in productie genomen wordt en waarde voor de onderneming toevoegt, zelfs als dat in de vorm van kostenbesparingen is, kan het een innovatie genoemd worden.

Daarmee zien we een verband optreden tussen de verschillende typen van innovatie. Op basis van uitvindingen ontstaan technologisch georiënteerde innovaties, leidende tot een (reeks van) product georiënteerde innovaties die weer gevolgd worden door markt georiënteerde innovaties. Maar doordat er complete nieuwe industrieën ontstaan zien we ook organisatie georiënteerde innovaties.

Innovatie relatie

Bij Business Development staat de markt centraal, zowel de afnemersmarkt (klanten) als de marktomgeving (stakeholders). Business Development is gericht op het significant verbeteren en vernieuwen aan de voorkant (markt georiënteerd), de relaties tussen product development /markt transition (‘product service cycle’) én organisatie ontwikkeling /markt transitie (‘business service cycle’) met als doel het bedrijfsrendement van de organisatie weloverwogen en structureel te verbeteren. Business Development heeft daarmee een brede scope.

Het 4P-model

Bij markt georiënteerde innovaties richt Business Development concreet op het in de markt zetten van een nieuwe business of de levenscyclus ervan te verlengen door het ontwikkelen van nieuwe bedrijvigheden. Van het vergroten van het marktaandeel in bestaande markten naar veranderingen van productportfolio, het succesvol creëren of aanboren van nieuwe markten, ontwikkelen van nieuwe business modellen tot het ‘slim’ opschuiven in de waardeketen, fusies en overnames.

Samengevat kent markt georiënteerde innovaties vier gedaantes van waaruit waarde aan de organisatie kan worden gecreëerd. Iedere gedaante kent zowel een ‘Van-binnen-naar-buiten” als een ‘Van-buiten-naar-binnen” benadering.

Positionering innovaties

Position innovation

Hierbij gaat het om het scheppen van toegevoegde waarde aan nieuwe en bestaande producten en diensten door anders, op een vernieuwende wijze het product te introduceren (‘inside-out). Het gaat dan niet om het product of dienst dat je verkoopt, maar de kernbehoeften die het vervult. Het realiseren van een belofte. Wees daarbij relevant, onderscheidend en geloofwaardig. Het accent ligt op het vergroten van de klant tevredenheid met ‘Product Leadership’ als achterliggende bedrijfsdoelstelling.  Voorbeeld: bij de aankoop van een goede camera krijg je er als koper een fotografieworkshop bij. Driedubbel slim omdat: a) het voegt letterlijke waarde toe aan het product, b) de gebruiker gaat de camera beter en tot meer tevredenheid gebruiken (en hierover met andere consumenten praten) en c) het versterkt de positionering van camera fabrikant als merk voor de (semi-)professional.

Het bedrijf kan ook kiezen voor ‘Customer Intimacy’. Hierbij wordt toegevoegde waarde gecreëerd in de klantbeleving (‘outside-in’). Het accent ligt hier sterk op klant vertrouwen. Door klantinzicht en markt intelligentie worden verborgen behoeften in kaart gebracht en omgezet in concrete nieuwe producten of diensten. Echtheid, oprechtheid en transparantie zijn daarbij belangrijke pijlers voor het uiteindelijke succes. Het draait hierbij allemaal om het écht begrijpen van de klant en hen te geven wat ze willen. Klant input en feedback is de sleutel. Kijk bijvoorbeeld naar Ford. De autofabrikant lanceerde enige tijd geleden het “Uw ideeën”-initiatief dat haar klantenbestand uitnodigt om voorstellen te doen voor verbeteringen op alle gebieden van comfort, gemak, connectiviteit, prestaties en veiligheid. Het resultaat?. Ford voegde iPod, MP3-speler en USB-aansluitingen, touch screens, stem geactiveerd communicatiesystemen, intelligente push-start toetsen en nog veel meer toe aan haar product. De verkoop rees de pan uit – niet omwille van de traditionele vier wielen en haar technische prestaties, maar vanwege de gepercipieerde toegevoegde waarde functies. Ford Motor Company heeft nu de hoogste klanttevredenheid van alle grote autofabrikanten.

Product innovaties

Product innovation

Hierbij gaat het om het scheppen van toegevoegde waarde aan bestaande en nieuwe producten en diensten door anders, op een vernieuwende wijze het product toe te passen (‘inside-out’). De belangrijkste drijfveer voor innovatie vanuit deze ‘van-binnen-naar-buiten’  benadering  is de vaststelling dat klanten (doelgroep) eerder een oplossing willen voor hun behoefteprobleem dan een nieuw product of dienst. Deze oplossing bestaat in vele gevallen uit een mix van producten en diensten. Voorbeeld is een leasemaatschappij dat geen auto’s verhuurt maar voor mobiliteit zorgt met een mobiliteitspas, soms ga je met de auto, soms met de trein, etc.

Het bedrijf kan ook kiezen om het accent te leggen op uitbreiding van marktsegmenten en de wijze van interactie met deze segmenten door het aanpassen van een bestaand product of dienst. De belangrijkste drijfveer voor innovatie vanuit deze ‘outside-in’ benadering is dat er een nieuwe groep van gebruikers wordt gevonden voor het bestaande product: bijvoorbeeld een exportmarkt, een demografische markt. Belangrijk bij deze  zoektocht is de vraag waar je dan precies heen wilt. Waar je krachtig in wilt worden. En hoe je de kracht ontwikkelt die zorgt voor het onderscheidend vermogen. Belangrijk hierbij is dat je het perspectief verruimt; volg juist niet je concurrenten, die waarschijnlijk dezelfde weg bewandelen (‘bench marking’) maar leer van organisaties die zich in andere branches onderscheiden (branch-marking).

Proces innovaties

Process innovation

Hierbij gaat het om het scheppen van toegevoegde waarde aan de organisatie door andere, vernieuwende vormen van samenwerking met de klant, waarbij vanuit de ogen van de klant naar alle contacten met de organisatie wordt gekeken (‘outside-in’). De dienstverlening domineert de relatie met de klant. De kwaliteit van de dienstverlening is sterk afhankelijk van een goede samenwerking met de klant, en daar moet je de klant dus goed voor kennen. Een goed voorbeeld is Federal Express. FedEx heeft gemerkt dat klanten graag willen weten waar de pakjes die ze verwachten zich bevinden. Het postbedrijf heeft daarom webtracking toegevoegd aan zijn informatiesystemen. De voordelen blijken legio. Allereerst bespaart het bedrijf tegenwoordig naar schatting vier miljoen dollar per jaar, geld dat voorheen werd uitgegeven aan het beantwoorden van telefoontjes van klanten. FedEx-klanten krijgen nu automatisch een mail die vertelt of hun pakje al is verstuurd. Met het trackingnummer kunnen klanten volgen waar het pakje zich inmiddels bevindt. De klanttevredenheid is sinds de invoering enorm gestegen.

Er zit een risico in het doen alsof de wereld niet verandert. Het grootste risico is misschien wel dat een ander bedrijf wel de stap maakt naar een nieuw businessmodel en je opeens compleet ouderwets bent.  Een bedrijf kan daarom ook kiezen voor een ‘inside-out’ benadering van proces innovatie door het accent te leggen op de vraag: “hoe zit mijn businessmodel nou eigenlijk in elkaar?” Waar liggen de kosten, wat bieden we aan en wie zijn onze klanten? Als je weet wat de huidige situatie is, kun je de volgende vraag stellen: hoe kan mijn businessmodel innoveren? Waar liggen de mogelijkheden en wat moet er veranderen? Uiteindelijk gaat vernieuwing van je business model over waarde creatie; waarde voor organisaties en waarde voor klanten en over het vervangen van oude business modellen. Dit betekent wel dat in het huidige business model van de onderneming veel kan veranderen. Het verdienmodel, de klantenrelatie, het financieringsmodel en de kernactiviteiten dienen onder de loep genomen en hergedefinieerd te worden om tot nieuwe waardeproposities te komen. Wat kan je mogelijk nog meer doen met een heel bekend en exclusief merk als Ferrari? Lifestyle artikelen, gerelateerd aan de Formule 1 en auto’s liggen daarbij voor de hand. Ferrari is verder gegaan dan alleen de verkoop van auto’s en is er een horloge- en kledinglijn met het Ferrarilogo. Een nieuwe waardepropositie is gedefinieerd, omdat eigenlijk de enige link het merk Ferrari is, en vrijwel alle andere elementen anders zijn.

Paradigma innovaties

Paradigm innovation

Het verschil tussen het traditionele denken over innovatie en paradigma innovatie is dat de laatste stroming de ‘stakeholders’ in het centrum van de vernieuwing stelt. Dit in tegenstelling tot de mainstream innovatieliteratuur, waarbij het vaak gaat om technologische vooruitgang zoals het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en processen. Bij een ‘inside-out’benadering gaat het om het scheppen van toegevoegde waarde aan de organisatie door vernieuwing van de wijze waarop het werk in ondernemingen is georganiseerd, en wel op een zodanige wijze dat zowel arbeidsproductiviteit als kwaliteit van de arbeid daarmee gebaat zijn. Door investeringen in mensen en de manier waarop zij samenwerken worden gunstige voorwaarden gecreëerd waarin vernieuwingen en prestatieverbeteringen sneller tot stand komen. Zo heeft Philips DAP door slimmer te pauzeren de productiviteit verhoogd. Er werd overgegaan van een traditioneel schema naar een roulerend systeem waarin frequenter maar minder lang pauze genomen wordt. De resultaten waren zeer positief: de output werd verhoogd met 16%. En dat was niet het enige voordeel. Bij de medewerkers werd een vermindering van vermoeidheid van 18% en een vermindering van ervaren ongemak in nek/schouders van 28% gemeten.

Een groeiend aantal organisaties realiseert zich dat alles zelf doen niet langer voldoet. Samen staan we sterk is en blijft een goede leidraad. Maar met wie ga je samenwerken? Op welke basis? En uit welke bestaande of nieuwe samenwerking wordt het meeste rendement gehaald? Vanuit een ‘outside-in’ benadering kan een bedrijf ook het accent leggen op innovatieve netwerken; een samenspel tussen organisaties met ieder een eigen rol, heldere competenties en afspraken. Samenwerking op een open manier met hogescholen, universiteiten en onderzoeksinstellingen kan hierbij essentieel zijn. Maar misschien zijn er ook samenwerkingsverbanden mogelijk met andere bedrijven? Alles moet erop gericht zijn om optimaal gebruik te maken van externe opportuniteiten. Breng in kaart welke expertise in het bedrijf ontbreekt en hoe men een netwerk in functie van innovatie kan opbouwen. Nieuwsgierigheid en inventiviteit van de gezamenlijke ondernemingen moeten dan uiteindelijk leiden tot nieuwe producten, diensten of processen.

Het CBDR-model

De relatie tussen markt georiënteerde innovaties, ‘business service cycle’, de ‘product service cycle’ en de 4P’s wordt helder gemaakt in het ‘Cyclisch Business Development Referentie’ basis model, ontwikkeld door DIWANIYA [CBDR model: Roy Schütt & Alexander Boelen, 2012], en vormt de onmisbare schakel van modern Business Development beleid.

CBDR extended

 

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>